Nro. 230: ¿De qué está hecha la acción directiva?

La empresa es un lugar para la acción humana. El trabajo, actividad por excelencia de las personas, consiste en la transformación de los elementos del mundo para obtener nuevos resultados. Por ejemplo, la fabricación transforma la materia prima en productos terminados.

Sin embargo, no todas las acciones dentro de la organización tienen la misma forma, finalidad o función. Algunas labores puedes ser repetitivas por necesidad: llenar reportes, vaciar  analizar datos, organizar inventarios, etc. Esta clase de quehaceres exigen poca creatividad y difícilmente nos harán  más felices. A pesar de ello, son necesarios para que las empresas funcionen adecuadamente.

Restaurar la visión humana

La labor directiva es sumamente compleja. La dirección de personas entreteje una variedad de dimensiones: ética, técnica, administrativa y humana. Todas ellas son importantes y su despliegue depende del carácter y la voluntad de los individuos. Frente a la  crisis de la posmodernidad, estos ámbitos se vuelven progresivamente más complejos. Tanto trabajadores como directores deben estar en constante adaptación a los cambios en su entorno. El reto que esto representa para las personas a cargo de las organizaciones es lograr la unidad de las voluntades a su cargo hacia el mismo fin.

Carlos Llano, empresario y filósofo, enfrento estas dificultades en su obra Análisis de la acción Directiva. El estudio que el autor emprende se basa en la necesidad de restaurar la visión humana en la empresa sin ignorar la necesidad de tomar decisiones útiles. Es decir, no se trata de desdeñar la productividad como elemento constitutivo de las organizaciones, sino de complementarla con la visión humana profunda. Ésta visión , por cierto, permite un mejor comprensión de la persona, sus motivaciones y sus retos. Así, la acción directiva da pie al fomento de una ejecución exitosa.

La mente humana se compone de dos elementos: la voluntad y el intelecto. La primera consiste en la facultad de desear; la segunda, de conocer. Podemos saber que un pastel no es precisamente el mejor para la nutrición, pero aún así desearlo. Del mismo modo, saber que una ensalada es preferible no hará que nos antoje. La razón no siempre puede imperar sobre el deseo.

Traslademos esta discusión a la empresa contemporánea. Idealmente, los trabajadores tendrían que encontrar sentido en la generación  de valor para la empresa. Sin embargo, esto no siempre es el caso. Cuando los fines de una organización no se alinean con los del individuo, este no encontrará la motivación para actuar en concordancia con ellos. Puede que un trabajador comprenda los lineamientos éticos de una empresa, pero esto no necesariamente lo llevará a vivirlos.

La dificultad de dirigir personas está precisamente en alinear los fines de la voluntad, es decir, los apetitos, con los datos del entendimiento. Siempre se puede forzar a los trabajadores a desempeñar su labor por medio de incentivos negativos o amenazas, pero una gestión de este tipo no puede mantenerse por siempre. Tampoco es posible dar incentivos, por ejemplo, financieros todo el tiempo: las empresas tienen recursos limitados.

Partes de la acción Directiva

Nuestro autor, consciente de esta dificultad, trató de llevar una visión más profunda a los negocios. Por este motivo postuló la noción de acción directiva como el eje rector de la dirección de personas con una visión humana completa. Esta acción tiene tres elementos, cada uno con apartados referentes a las condiciones internes y las circunstancias externas de la empresa. A cada uno de estos apartados le corresponde una cualidad necesaria para el éxito de la acción.

El primer elemento de la acción directiva es el diagnóstico. Éste consiste en la valoración de las circunstancias internas y externas que se enfrentan en cada caso. En la dimensión interna, esta etapa requiere de humildad; es decir, la capacidad de ver las propias áreas de oportunidad que podrían sabotear la ejecución. En el ámbito externo, el diagnostico necesita objetividad: poder ver y analizar las circunstancias independientemente de prejuicios y ambiciones personales.

El diagnostico depende en buena medida de intelecto, pues se trata de un estudio interno y externo de la persona y la organización. Si hay un diagnostico basado en las cualidades necesarias, la decisión que se tome y la subsecuente ejecución estarán firmemente plantadas en la realidad.

La decisión, segundo elemento de la acción directiva, consiste en señalar el sentido de las acciones futuras. Cuando una persona decide idealmente debería articular sus actos para alcanzar la meta que se ha propuesto. Por ese motivo la cualidad interna necesaria para esa etapa es audacia, mientras que en la externa es la magnanimidad.

Tanto los trabajadores como directores deben estar en constante adaptación a los cambios en su entorno. El reto que esto representa para la alta dirección es lograr la unidad de las voluntades a su cargo hacia el mismo fin.

La audacia consiste en el valor de llevar las circunstancias más allá de sus condiciones actuales. Esto por lo tanto, es resultado de la humildad en el diagnóstico.  Si el director está consciente de las dificultades internas de su equipo, una decisión audaz debería incluir la posibilidad de superarlas. La acción directiva, entonces, implica un crecimiento de la organización en conjunto con las personas que la conforman.

La magnitud, en cambio, tiene que ver con la nobleza de las acciones que se emprenden. Esta cualidad se caracteriza por, valga la redundancia, buscar metas magnas. En este sentido, las mejores metas están caracterizadas por buscar el desarrollo integral de las personas que emprenden. Esta cualidad se caracteriza por, valga la redundancia, buscar metas magnas. En este sentido, las mejores metas están caracterizadas por buscar el desarrollo integral de las personas que emprenden acciones dirigidas hacia ellas. Una finalidad que incluya la felicidad de las personas entre sus fines siempre sería preferible sobre una que sólo se enfoque en la productividad.

El tercer elemento de la acción directiva, el mando, se define por dirigir las acciones de las personas involucradas, incluyendo al director mismo, hacia la meta que se ha decidido. En el ámbito interno, el mando exige constancia y fortaleza. Éstas se definen por la capacidad de mantener el esfuerzo dirigido hacia la meta a pesar del cansancio y las dificultades que puedan presentarse. En el aspecto externo, el mando necesita confianza en las personas. Es decir, el director debe contar con la capacidad de las personas a su cargo para adaptarse a los retos emergentes durante la ejecución.

Así, Carlos Llano esquematiza la acción directiva de la siguiente manera:

Actividad Dimensión Externa Dimensión Interna
Diagnóstico (a) Objetividad (a1) Humildad (a2)
Decisión (b) Magnanimidad (b1) Audacia (b2)
Mando (c) Confianza (c1) Constancia y fortaleza (c2)

 

En términos de la empresa, la acción directiva permite articular la inteligencia y la voluntad hacia la ejecución. El diagnóstico, evidentemente, está alineado con las facultades intelectuales. La decisión, en cambio depende en mayor parte del la voluntad. La unidad entre ambos aspectos de la mente se da en el mando; es decir en el acto de llevar la meta a la realidad.

Cuando los fines de una organización no se alinean con los estados del individuo, éste no encontrará la motivación para actuar en concordancia con ellos.

Es importante notar  que la acción directiva no depende únicamente de aspectos teóricos o filosóficos. Como el nombre lo indica, la meta última es el acto; la realización de las ideas. En la empresa esto implica conocimiento técnico y especializado. De poco sirve a las personas que dirigen organizaciones la reflexión antropológica si no pueden leer un estado financiero. Pero, del mismo modo, el saber técnico no necesariamente lleva a una ejecución exitosa, pues la empresa involucra a personas con voluntades libres e independientes.

Si bien la acción directiva no se puede garantizar, puede acercarnos a una ejecución más humana y más eficiente. Ninguna teoría del management puede mejorar el desempeño de las organizaciones por sí misma. Pero teorías deficientes ciertamente pueden resultar perjudiciales para los negocios. De ahí la necesidad de que quienes dirigen a las empresas complemente su visión, no solamente en términos de amplitud, sino también de profundidad.

Autor: Victor Torres

Fuente: Revista Itsmo nro. 358 – Noviembre 2018